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【点将】北京天坛普华医院:吃准定位,获得高端市场

健康点healthpoint 2020-05-21 16:07:46

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文|健康点实习记者 郝秋慧


在非公立医院的经营过程中,投资者的思维方式决定了医院的定位和营运模式。如果为了尽快回收投资成本及股本分配利益,投资者就往往会给予经营者很大的业绩目标压力,投资者和管理者的分离导致定位模糊摇摆,这是目前非公立医院面临的最大问题之一。


北京天坛普华医院引入海外医疗管理先进理念与中国特色相结合的管理模式,管理上准确定位于高端神经专科医疗市场,正逐步从产品、渠道、消费者和竞争方向四个方面,走出一条定位鲜明的专科发展路径。


渠道定位:从神外到康复的特色能力


非公立医院的目标市场到底在哪里?界定医院的目标市场,首先必须明确医院的服务能力和服务特色。天坛普华医院总裁兼院长杨世春告诉笔者,非公立医院定位过于狭窄,会浪费医疗资源;定位过于宽泛,体现不出核心服务能力。无论定位狭窄还是宽泛,最终都会减弱医院的市场竞争力。




天坛普华的渠道定位是从其建院历史中逐步确立。坐落在北京天坛医院南门内的北京天坛普华医院,是北京市第二家中外合资医院。普华医院的旧址曾是新中国的卫生防疫机构,后改为崇文区卫生防疫站,安稳于闹市一角,在这个不足一万平方米的土地上,充斥着各种中国元素,俨然一座精致的疗养院。十年前,这里引入的是纯美式的高端医院管理理念,展开的是中西方医学文化理念的激烈碰撞与实践。




北京天坛普华医院(以下简称普华医院)与天坛医院一衣带水,他们之间有着十几年的密切合作关系。上世纪九十年代,北京天坛医院神经外科是亚洲最大的外科中心,日门诊量及病房患者接收率一直非常高。1996年,亚太国际医疗集团(APMG)在天坛医院创立合资病房。


2005年,普华开始独立试运营,由APMG、天坛医院与澳星伟业医院管理集团共同合作建立,依托天坛医院强大的医疗技术优势,与引进美国先进的医疗服务理念及管理流程形成优势互补,为神经科疾病领域的高端患者提供一流的治疗及康复服务。在此基础上,普华也为与其长期合作的天坛医院提供各种医疗服务和后勤支持,比如在特需医疗服务方面,普华重点补充了当时天坛医院医疗服务项目的不足,为来自全国各地的神经系统疾病患者提供优质的高端医疗服务。

回忆建院之初,天坛普华医院总裁兼院长杨世春无不感慨创业艰难。时值2003年非典时期,北京城人人自危,国内的对外投资基本处于停滞状态,为了缓解这种情况,当时政府颁布了一系列优惠政策,鼓励中国资本可以用任何形式进行对外合作。创业团队抓住时机,冒着随时被感染的危险,积极为成立普华医院而奔波。


“最终,美国投资方毅然来到SARS期间的北京,双方完成了项目的签约仪式,这些人在回美国之前,都被拉到夏威夷隔离了一个星期。”杨世春记忆的闸门由此打开。


打江山不易,守江山更难。对于普华这样的非公立医院,当年的政策支持还较比有限,在项目运营、人才、技术以及各方接纳度和认可度上,都遇到障碍。杨世春举例,就医生注册这件事,与公立医院相比,非公立医院需要走更繁杂的程序,政府部门层层审批。此后,随着国家非公立医疗机构发展方面的政策逐步清晰,非公立医院的自由度越来越高,阻碍明显减少,发展也逐步顺畅。




目前,普华医院仍隶属亚太国际医疗集团(APMG),已发展成为一家国际化大型神经科专科医院,也是亚洲首家集神经外科、神经内科和康复诊疗为一体的中外合资医院,由原卫生部批准组建成立的全国脑科疾病专业研究机构。医院下设七大临床诊疗中心和七大专业支持科室,即脑肿瘤诊疗中心、脑血管诊疗中心、脑外伤诊疗中心等。




学科创新是普华近年来围绕渠道定位推动的重点。普华根据每一位患者的具体情况,汇集神经内科、神经外科、康复科、中医科等各相关科室大夫会诊,为患者量身定做诊疗、康复计划。医院摒弃过去仅把康复作为神经医学辅助手段的做法,把康复作为神经类疾病综合诊疗计划的核心部分之一,结合运动疗法、物理疗法、作业疗法、语言疗法、文娱疗法、心理疗法等手段,在神经类疾病康复治疗方面积累了大量的经验。

此外,从去年开始,普华加强了与日本社会医疗法人财团慈泉会相泽医院的合作,将真正的康复概念引入中国,从入院前到入院中,以及入院后,形成一个全方位的康复治疗体系,从饮食、活动、思想以及行动上对患者进行一系列的康复指导。


产品定位:以患者为中心的高端医疗服务


医院的产品到底是什么,很多医院管理者存在三大误区:把病种当作产品;药品和医疗设备当做产品;服务是产品。病种与患者是一体,同属服务对象,不可能是医院的产品;药品和医疗设备是医院治疗疾病的必需品和辅助工具,某种程度上具备产品的性质,但是不全面;服务的确是医院的产品,但是很多医院管理者对服务的概念模糊笼统。


医院是一个不折不扣的服务机构。正如杨世春所说,注重每一位患者的就医感受度,就是十五年来,普华定位的核心。他认为,医院的服务分核心服务、增值服务两种。核心服务即核心产品,是医院解决疾病特有的技术及能力;增值服务即技术服务的延伸,是技术服务的售前、售中、售后服务。医院的产品定位应该对两者进行分别定位,否则定位就不明晰。




围绕医院定位,在硬件配备上,普华毫不吝啬投入,它拥有亚太首家配备GE Discovery IGS 730智能机器人血管造影机的高端复合手术室,并已正式投入使用。这个高端复合手术室,可同时进行心脑血管外科常规开放手术和血管介入治疗。配备国际先进GE Discovery IGS 730智能机器人血管机、常规手术平台,同时具备介入导管手术需要的成像技术,可以直观身体的细微部位,例如特别细小的心脑血管,并能通过 3D成像技术让手术更易行。它打破学科壁垒,借助全新的复合手术平台,实现了介入和外科手术治疗的真正融合,使患者无需在介入导管室和手术室之间多次转移,避免了在转运过程中可能带来的缺氧和生命体征等不稳定风险。




强大的科室硬件建设,还需依赖人才引进和培养这些“软件建设”的支持,普华医院在人才引进和培养上,也围绕定位不断加大力度。据笔者了解,目前普华已汇集了包括北京天坛医院、上海华山医院等国内一流脑科专家,其中国务院特殊津贴专家、主任医师、教授、博士生导师等占专家队伍的50%以上。


出于定位考虑,普华以很高的标准寻求优秀医生。这便使招聘任务很艰巨,因为大多数情况下,普华在招聘医生时,几乎没有选择的余地。“国有医学院每年会毕业成百上千的博士研究生,但其中大多数人的选择依然是公立医院。这样的情况对普华的团队建设来说是一个艰难的过程。”


杨世春认为,如果非公立医疗机构的发展,能够展示出一个更大的舞台和更好的前景,那么非公立医院所面临的这个怪圈就会被打破。目前为止,这仍然是所有非公立医疗机构所面临的集体困境。


除了培养高技术的医生团队,普华还特别关注护理团队的培养。在普华刚成立的那几年,护理培训体系不完善,护理人员的技能参差不齐,护士没有一个职业的发展方向,技能提升不够,普华可以说“深受其害”,由此,杨世春等管理层深知护理培训的重要性,引进全套的美式培训体系,对每一级护理人员都给予针对性不同的培训。


普华医院除了每年会有两三次派遣医生前往国外学习的机会,也会定期送一定级别的护士出国学习。对于护士也有相应的分级培养体系,越高级别的护士,会被送往专门的培训机构。此外,分级系统会有绩效考核,有一个大致上和国际相匹配的护士分级,帮助护理人员更快地提高护理水平。


公立医院的某些医生,更习惯于命令式的医患关系,而普华不仅讲究高端医疗质量,也讲求高端服务的质量和效率,和蔼可亲、宾至如归的态度。比如,在容易出错的环节、患者转诊、用药错误、快速应对突发状况等方面,进行科学改进。此外,管理医生的不当行为,比如对患者态度上的怠慢、言语上的不适、同事之间的言语不当等,是普华服务质量中很重要的环节。


另一方面,医生的职业精神十分重要,这是患者信任的基础。良好的职业精神会增加病人对医疗的顺从度,病人会坚持医疗方案,病人的申诉、控诉率都会降低,也会提高医生的表现力。“普华的人才培养和激励一定是靠文化,而不是靠待遇。”杨世春说,人才管理模式为普华医院的产品定位打下了坚实的基础。

消费者定位:高端来自于细节


“随着医疗技术的不断发展,人们对就医环境也提出了更高的要求。这种形势要求医院必须加快自身的环境建设,不断提高医院的软件和硬件水平,才能满足不同人群对医疗服务的差异化需求。”正是敏锐地嗅到这样的市场需求,杨世春及其团队,果断将医院定位于高端医疗服务机构。




美国梅奥诊所的“患者至上”理念一直被普华医院秉持。不仅是医疗队伍精良、技术设备先进,拥有丰富的外科手术经验,在普华医院明确的定位之下,“患者至上”、为高端患者提供全方位满足需求的服务已经融入每项工作,以及每名医护人员的心中。从最高决策者,到普通的管理人员、医护人员……“服务的问题关乎患者的尊严问题!”杨世春坚定地说,注重每一位患者的就医感受度,是普华高端服务的核心。


美国的一位政客曾开玩笑说,他不用去中东就能见到沙特国王,只要相约在梅奥一起体检就行了。其实这并不是玩笑,在普华你也可以,近些年来,有越来越多的外国患者前来做诊疗。杨世春告诉记者,在很多中国患者崇尚到国外就医的同时,不少外国患者也开始走进中国,享受中国高端医疗带来的优质服务。


围绕患者需求,普华已经形成了一套完善的整合式健康医疗服务。横向上,普华将心理和生理健康服务相结合。对于患者的不适症状,医生会从这两个层面进行问诊和分析检测,找到阻碍患者健康的各项因素,再从心理与生理两个方面进行康复指导。这样做不仅可以精确病因、减少误诊几率,还能避免生理与心理分开诊疗导致的信息不通畅。当然,这样做的前提是,普华的每位医生都必须具备更全面的身心诊疗技能。


在普华,一个医生每天只接待约15个患者,保证每位患者拥有20~30分钟的就诊时间,特殊患者可达到一个小时。“对于每一位医生,普华都是下了大工夫,从医疗技术与患者沟通技巧等多方面进行培养,实在难以达到医院要求的,经过管理高层的统一决定,也会忍痛割爱。”


纵向上,普华的服务涵盖健康环节上的各个阶段,贯穿院前、分诊、候诊、诊疗与康复等。杨世春认为,与治病相比,保健护理对维系患者的健康同样具有重要作用。患者见到普华的医生之前,会有三个团队的人员,对其进行先期服务。一个是客服团队,一个管家团队,一个是专业护理团队。


普华拥有自身的客服团队,团队由十几人组成,专门帮助患者预约就医和引导患者就诊,有特殊需要的患者,客服团队还要陪同患者一起等待就诊,辅助患者办理入院手续,指导患者院内的一切生活指引,如院内导航等。


管家团队较之客服团队,更加注重服务,尤其对于海外患者的接待工作,他们会负责安排海外患者在院内的全部吃穿住行等最基本的生活,一个管家负责4~5位患者,由于海外患者的服务量相对较大,管家团队还有更多特殊要求,比如要会多国语言,要帮助患者安排符合民族习惯的生活等。


护理团队,会从医学专业知识上,对患者进行先期的科普,帮助患者了解疾病的预防、管理知识,辅助患者了解医生背景,并协助医生对患者进行诊疗。


发展定位:大环境下从资本运作再寻契机


在公立医院目前占据绝对优势的中国医疗市场,各大公立医院在局部地区都有自己的地盘,对非公立医院来说,在竞争中发展是一个重大问题。


建院至今十年,天坛普华开始再次思考自身的发展,定位不变,但如何利用现有的营运模式向资本方交出合格的答卷呢?


作为一家非公立医院的院长,学医出生的杨世春在美国放弃了成为医生的机会,而选择了金融管理,2000年回到中国后,既有金融背景又有医学背景的他,很快被投资方邀请主持普华的工作。杨世春觉得自己最大的优势就是既知道资本方想要什么,也知道如何与医疗团队打交道。“从运营开始到现在,普华盈利方面在行业内表现还是不错的,相对平衡了资本方给的压力。”杨世春说。


但任何成功的企业都离不开资本来支持,任何非公立医院的要实现跨国成长都离不开扎实的资本运营,当前资本已成为非公立医院发展的“瓶颈”。


采访中,杨世春透露,由于正在构建新的资本结构,普华正在寻找新的资本,希望能够找到有实力长期对医疗事业有具体规划的资本。对于合作伙伴,普华也有自己的期待。在寻找合作伙伴过程中,普华会更加看重合作伙伴的管理经验、资本规模、对行业的了解程度,团队对医疗项目的长远看法,具体的操作模式等。

此外,随着外资办医迎来政策利好,普华现在也在考虑把单独外资全部拿出来独立运营。至于最终会选择中外合资还是外资独资,杨世春认为各有优缺点,需要从实际意义出发考虑,需要根据项目的进展来做最后的决定。


中国医院协会副秘书长庄一强认为,外资独资医院在我国医疗体系中承担的是“补充”的角色,在中国整体就医市场规模中不会太大。迄今为止,国内的外资医疗机构大部分为中外合资,纯粹独资的医院发展脚步比较缓慢,原因很简单,缺乏落实的细则。


广东省卫计委正厅级巡视员廖新波也表达出了相同的观点,外资独资办医所涉及到的远远不止发布通知的这两个部门,它还会涉及到金融、土地、保险等领域。因此,外资办医仍需要各部门进一步理顺关系与责任,完善现有的配套政策。


此外,难以进入医保体系,被认为将成为外资独资医院的最大劣势。杨世春说,虽然普华目前已与60多家商业保险机构合作,但仍没有办法使用国内医保,这也让普华的患者群大幅缩小,仅局限于在华工作的外国人、富人和拥有商业保险的外企员工。

再则,很多政策看得到却用不上,例如,外资医院很难享受与公立医疗机构相同的土地使用政策,用电、用水、用气、用热也不可能与公立医疗机构同价,经营成本压力较大。


面对这些现实问题,杨世春相信,合资医院将成为我国医疗卫生体系的一个有特色的组成部分,合资医院的发展,将为医疗市场注入新鲜血液和活力,优化卫生资源配置,引入竞争机制。因此,他表示,将立足眼下的竞争发展机遇,同时也对大环境的改变有足够的信心。■





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